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这阵子，在和很多老板交流时，我们都会聊关于成本的话题。
确实，环境不太好，外部的机会不多了，大家会做战略收缩，把目光转向内部，开始控成本，抓人效。
组织的成本有很多种，人力的成本、原材料浪费、流程低效、决策失误，这些都会花钱。
但在我看来，这些损失加起来，可能都比不上 “用错人” 的代价。
人对了，连空气都是对的。人错了，满盘皆输。
用错人的成本，比你想的更惊人
为什么说用错人，是组织最大的成本？因为用错人，通常会带来3个成本：
第一个，直接成本。
最直观的损失，是花在错的人身上的钱。
招聘时的猎头费、入职后的工资社保、培训时的课程费用，这些都是实打实的投入。
如果你招来的人不合适，这些钱就打水漂了。
展开剩余89%《财富》杂志曾经做过一项调查： 解雇一个员工的成本，相当于其年薪的 1.5-2 倍，包括招聘、培训、离职补偿和岗位空缺期的损失。
而如果解雇的是中高层的管理人员，则代价更高，企业会付出其薪资成本的十几倍。
所以说，用错人的直接成本，从来不是 “付了几个月工资” 那么简单，而是 “招他花的钱 + 他造成的损失 + 替换他的钱” 的总和。
第二个，间接成本。
比钱更可怕的，是用错人对团队的隐形伤害。一个不合适的人，可能毁掉整个团队的氛围，让原本积极的人变得消极，让有能力的人选择离开。
举个例子：公司老板招了个“关系户”进来，啥活不干还爱指手画脚。请问大家会是什么心情？
大家肯定会觉得：“我干得再好，也不如关系硬有用”，于是就开始躺平。
犯罪心理学中，有一个概念叫做：“破窗效应”。
什么意思呢？
如果有破坏者将一幢楼上的窗户砸破了，窗户没有得到及时修补，那么没过多久，就会有更多的破坏者效仿，破窗户也会越来越多。
组织中，也是如此。如果一个错的人长期存在，其他人会觉得 “不公平”“没希望”，要么跟着学坏，要么选择逃离。
这种 “士气损耗” 的成本，很难用金钱衡量，却能让组织的战斗力瞬间崩塌。
它带来的是间接成本，损失更大。
第三个，机会成本。
用错人的最高成本，是让组织错失发展机会。为什么这么说？
因为每个关键岗位的人选，都决定着组织的走向。
用对了人，能抓住风口乘势而上；用错了人，会在犹豫和错误中错过时机。
这种 “机会成本” 往往是致命的 ——钱没了可以再赚，人走了可以再招，但错过的机遇，可能永远不会再来。
你看， 用错人的成本，远比你想象的更惊人。
为什么会用错人？根源在这3个误区
根据我自己的经历和观察，我发现，用错人，乃至产生很大的成本，根源在这3个误区：
①只看“硬条件”，忽视“软匹配”
这可能是很多招聘者在面试中会存在的问题。
很多组织招人时，眼睛只盯着学历、履历、技能这些 “硬指标”，却忘了看 “这个人是否适合我们”，有没有目标性，在价值观上是不是一路人。
有一年酵母当时的人力资源总监出国了，我在那一段时间兼任我们公司的人力资源负责人。我上任后的第一件事情就是把人力部门在上一年度招聘的所有人都盘点了一遍。
我复盘了每一个失败的案例，结果发现90%的人都是因为一个原因：
在面试的时候，HR从头到尾都在鉴别这个人的工作技能，却忽视了这个人的底色。
这是导致这些候选人最后没能发挥价值并且离开的最关键的原因。
匹配比优秀更重要。大公司的精英到了小团队可能水土不服，技术天才做管理可能一塌糊涂。
招人的关键不是 “他有多厉害”，而是 “他是否适合这个岗位、这个团队、这个阶段”。
②凭感觉选人，不靠标准判断
有些组织在选人的时候，不知道要招什么样的人、没有清晰的人才画像时，经常是看经验、基于模糊的感觉去招。
比如，很多公司在招聘某一个岗位时，索性就复制网上其他公司的岗位的职能和要求，一个字都不动。
然而， 不同的公司有不同的业务结构，所需要的人才也是不一样的。
忽略这种差异，又如何招聘到合适的人呢？
而在面试的时候，也没有清晰的选人标准，全凭面试官的主观判断，觉得“聊得来”就录用了。
而且 面试后，也缺乏相应的背景调查。没有背景调查，你就不知道这个候选人说的是真的还是假的，他说的内容中含金量有多少。
选人不是谈恋爱，不能凭眼缘。真正靠谱的做法，是先明确 “这个岗位需要解决什么问题”“需要具备哪些能力和特质”，再对照标准一条条筛选，而不是靠 “感觉” 下结论。
③错了不承认，等奇迹发生
更可怕的是，明知道用错了人，却因为 “已经投入这么多”“怕打脸” 而不肯及时止损。
他们不肯承认自己的错误，幻想着 “也许再给点时间就好了”。
结果越拖越糟，沉没成本，越积越高。
其实， 组织管理的大忌，是 “沉没成本谬误”。 用错人不可怕，可怕的是明知错了还不纠正，让小损失变成大灾难。
以上，就是用错人的3个根源。
避免用错人，要做好这3件事
那么，如何避免用错人，给组织带来损失？核心是做好3件事：
1.画好人才画像：知道自己要什么
招人前，先别急着发招聘启事，而是要想清楚自己要什么，画好人才画像。
我在《》中讲过，一个完整的招聘的流程，实际上是从业务梳理和岗位的胜任力开始的。
因为 组织架构是从业务流中产生的，关键岗位也是从业务流中产生的。
所以，招聘前的第一件事情，是梳理这个部门或者整个公司的业务，找出在业务流当中最关键的部门、最关键的岗位。
然后你要进行胜任力建模，这个岗位的核心职责是什么？解决什么问题？需要具备哪些硬技能和软素质？甚至可以细化到 “需要抗压能力强”“擅长跨部门沟通” 等具体要求，围绕这些标准做人才画像。
我举个例子，我们要招一个HRBP，那他的人才画像是什么？核心素养有3条：
①真善灵。真实和真诚才能打动人，有大爱才能服务人，聪明有灵气才能理解各业务线的需求。
②懂业务。不懂业务的HR，就只能做个行政。
③专业能力。包括如何做招聘，如何做人才培养，如何制定绩效考核制度、期权激励，等等。
有了清晰的人才画像后，你要梳理并包装企业独特的价值主张。你要站在候选人的角度思考，你这家公司靠什么吸引候选人，并且让这些优秀的人能够留下来。
最后考验招聘者的，就是如何选择合适的招聘渠道和分析候选人的简历含金量。
2.多维度考察：要有识人之明
面试时，别只听候选人怎么说，还要看他怎么做。可以用 “行为面试法”，了解他的过往。
什么是“行为面试法”？就是 你不用去听他吹很多牛，你就问他你到底做了什么？是怎么干的？最后干出的成果是什么？
行为面试法，就是针对业务上的细节问题，往下剥洋葱，一层一层问下去，没有做过的人，绝对是编不出来的。
比如说，你现在要招聘一个渠道经理，不要管他的履历写的多厉害，就结合公司业务，和你们公司渠道的发展遇到的问题，去问他如何解决。
真正去做业务的人，你问得越是深入，他给你的反馈会越来越细节。
有些公司会通过实战测试，去考察一个人的能力。比如，销售岗则会安排模拟谈判，观察他的沟通技巧和抗压能力。
如果候选人各方面都符合你的要求，给Offer前，一定要进行背景调查。
千万不要小看背调，每个人都会对简历进行包装，这无可厚非。简单化妆是可以的，但不可以对简历整容，不能招来简历造假的人，这方面的前车之鉴实在太多了。
3.建立 “退出机制”：错了就及时止损
组织的健康度，体现在纠错能力上。因此，要建立退出机制，把错的人及时清理出去，保持活力。
我之前讲过， 组织活力，来自于能进能出，能上能下，能左能右的人才流动机制。
企业根据需要，定期对“蓄水池”内的员工进行评估，做人才盘点。
要重点考查员工的培养效果及成长情况，通过各种测评手段，重新界定员工在人才盘点九宫格中的位置，对于那些没有达到预期效果的员工予以重点关注，考虑修改其提升计划。
如果一个人给了机会，还是不符合要求，那就要及时调整，该调岗的调岗，该辞退的辞退。
把错的人及时清理出去，才能保持活力。
最后，我想说： 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。而人才竞争的关键，不是招了多少牛人，而是用对了多少人。 用对了人，人就是资产；用错了人，人就是负债。而管理者的智慧，就在于不断让人才资产增值，让负债及时清零。
“
管理者最重要的能力，是识人用人。
那么，如何选人？如何做人才画像？
招人后，要用人，那么如何才能用好人？
又该如何培养和激励？
……
以上问题，你都可以在中找到答案。
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